در فضای رقابتی لیزینگ، «بهره‌وری کار» موضوعی حیاتی است، اما برخلاف تصور رایج هیچ‌وقت به ۱۰۰ درصد نمی‌رسد. دلیل ساده است: ۳۰ درصد از عملکرد انسان همیشه تحت تأثیر عواملی قرار دارد که خارج از کنترل سازمان است—مثل نوسانات روحی، شرایط خانوادگی، خستگی ذهنی یا حتی اخبار اقتصادی. در نتیجه سقف واقعی عملکرد کارکنان لیزینگ حدود ۷۰ درصد است. در طرف مقابل، اگر مدیریت درست نباشد، پرفورمنس کارکنان به‌طور طبیعی به سطح پایه ۳۰ درصد سقوط می‌کند؛ همان میزان لازم برای حفظ شغل.

درک همین حقیقت باعث می‌شود مدیران لیزینگ از دام کمال‌گرایی و مدیریت ذره‌بینی (Micromanagement) فاصله بگیرند و به‌جای فشار بی‌مورد، روی عوامل قابل‌کنترل تمرکز کنند جایی که تغییر واقعی اتفاق می‌افتد.

بخش اول: چرا بهره‌وری کار در لیزینگ اهمیت متفاوتی دارد؟

در لیزینگ، کوچک‌ترین خطا یا تأخیر در بررسی، اعتبارسنجی، وصول یا کنترل ریسک، اثر مستقیم مالی و اعتباری دارد. بنابراین «بهره‌وری کار» چیزی فراتر از یک شاخص منابع انسانی است؛ بخشی از مدل کسب‌وکار لیزینگ محسوب می‌شود.

وقتی یک کارشناس اعتبار در اوج تمرکز و پرفورمنس کار می‌کند، تصمیم‌های او هم سرعت و هم دقت بیشتری دارد، نتیجه آن کاهش معوقات و افزایش بازده پرتفوی است. به همین دلیل بسیاری از مدیران حرفه‌ای لیزینگ به دنبال راه‌هایی هستند که بدون فشار افراطی، این کیفیت عملکرد را پایدار کنند.

بخش دوم: سقف واقعی بهره‌وری چرا ۷۰ درصد است؟

عملکرد کارکنان ترکیبی از دو بخش است:

1- ۳۰ درصد عوامل کنترل‌ناپذیر

این بخش دائمی است و نمی‌توان آن را حذف کرد:

• شرایط روحی روزانه

• استرس یا مسائل خانوادگی

• تأثیر اخبار اقتصادی و سیاسی

• خستگی ذهنی

• ویژگی‌های رفتاری و شخصیتی

مدیر هیچ کنترلی روی این ۳۰ درصد ندارد، حتی اگر بهترین ساختار و فرآیندها را تعریف کرده باشد.

2- ۷۰ درصد عوامل قابل‌مدیریت

اینجاست که نقش مدیریت حرفه‌ای معنا پیدا می‌کند:

• وضوح فرآیندها

• ابزارهای تصمیم‌یار

• آموزش

• کیفیت داده‌ها

• سبک مدیریت

• سیستم پاداش

• سهولت دسترسی به اطلاعات

هرچه این بخش حرفه‌ای‌تر باشد، پرفورمنس کارکنان به سقف خود نزدیک‌تر می‌شود.

مثال واقعی

در یکی از لیزینگ‌ها، وقتی فرآیند جمع‌آوری مدارک ساده شد و داده‌های ورودی به‌صورت ساختاریافته فراهم شد، میانگین زمان بررسی پرونده از ۲۴ ساعت به ۸ ساعت کاهش یافت؛ بدون افزایش فشار روی تیم. این یعنی استفاده هوشمندانه از همان ۷۰ درصد قابل‌مدیریت.

بخش سوم: بهره‌وری هیچ‌وقت صفر نیست و هیچ‌وقت ۱۰۰ هم نیست

هیچ کارمند لیزینگی حتی در روزهای نامناسب به سطح صفر نمی‌رسد؛ همیشه سطح پایه‌ای از فعالیت وجود دارد که برای حفظ شغل، احترام به ساختار و مسئولیت‌پذیری انجام می‌شود.

در مقابل، ۱۰۰ درصد بهره‌وری هم غیرممکن است، چون انسان مثل ماشین عمل نمی‌کند. ذهن انسان دارای نوسان است؛ انرژی محدود دارد؛ قدرت تمرکز نمی‌تواند ساعت‌ها ثابت بماند.

مثال

کارشناس وصول ممکن است بهترین روز کاری خود را تجربه کند، اما اگر تماس‌ها کمتر پاسخ داده شود، بهره‌وری او افت می‌کند بدون اینکه کیفیت کار او تغییری کرده باشد.

بخش چهارم: مدیریت ذره‌بینی؛ بزرگ‌ترین قاتل پرفورمنس کارکنان

مدیران لیزینگ گاهی با نیت خوب وارد رفتارهای کنترل افراطی می‌شوند. تصور می‌کنند اگر هر جزئیات را بررسی کنند، بهره‌وری کار افزایش پیدا می‌کند؛ اما نتیجه دقیقاً برعکس است.

آثار مدیریت ذره‌بینی در لیزینگ

• تصمیم‌گیری‌های کند

• افزایش استرس و خطای انسانی

• فرسودگی روانی کارکنان

• کاهش خلاقیت در تحلیل اعتبار

• کاهش حس مالکیت تیم

• غرق شدن مدیر در ریزکاری و دورشدن از برنامه‌ریزی و کنترل

داستان کوتاه

در یک لیزینگ، مدیر ۵۰ آیتم کنترلی برای کارشناسان اعتبار تعریف کرده بود. نتیجه: کندی عملیات. وقتی این آیتم‌ها به ۱۲ شاخص کلیدی کاهش یافت، سرعت و کیفیت هر دو افزایش پیدا کرد.

بخش پنجم: نقش لندتک‌ها در افزایش پرفورمنس کارکنان لیزینگ

در سال‌های اخیر، لندتک‌ها نقش مهمی در سبک‌تر کردن کار تیم‌های لیزینگ داشته‌اند. آن‌ها داده‌های ساختارمند، گزارش‌های اعتبارسنجی و ابزارهای تصمیم‌یار فراهم می‌کنند که باعث می‌شود کارشناسان به‌جای کارهای تکراری و جمع‌آوری داده‌های خام، روی تحلیل‌های تخصصی تمرکز کنند.

وقتی داده‌های ضدتقلب و گزارش‌های اعتبارسنجی کامل به‌صورت آماده در اختیار واحد اعتبار قرار می‌گیرد، زمان بررسی پرونده کاهش می‌یابد و خطاهای انسانی نیز کمتر می‌شود. این یعنی تقویت بهره‌وری کار تیم بدون فشار بیشتر.

برخی پلتفرم‌های لندتکی مانند راهکارهایی که در بازار ایران وجود دارند، به لیزینگ‌ها این امکان را می‌دهند که مشتریان پرریسک را از مشتریان کم ریسک خیلی سریع‌تر شناسایی کنند. این موضوع عملاً بار کاری کارشناسان را کم می‌کند و تمرکز آن‌ها را بر بخش تحلیلی پرونده افزایش می‌دهد.

در بعضی لیزینگ‌ها مشاهده شده استفاده از سرویس‌های اعتباردهی دیجیتال که داده‌های تمیز، تحلیل رفتار خرید و گزارش‌های لحظه‌ای ارائه می‌کنند، باعث شده تصمیم‌گیری کارشناسان سریع‌تر و کم‌ریسک‌تر شود. این نوع ابزارها، تقریباً همان جایی هستند که پرفورمنس واقعی تیم تقویت می‌شود—بدون اینکه مدیر مجبور باشد مدیریت ذره‌بینی انجام دهد.

بخش ششم: لندتک‌ها چگونه به کاهش مدیریت ذره‌بینی کمک می‌کنند؟

وقتی بخش بزرگی از مرحله‌های اعتبارسنجی، جمع‌آوری مدارک، امضای دیجیتال و پایش ریسک به‌صورت خودکار انجام شود، دیگر نیازی نیست مدیر تک‌تک جزئیات را کنترل کند. داده‌های روشن و قابل اتکا، نیاز به نظارت لحظه‌ای را کاهش می‌دهد و رفتار تیم به‌طور طبیعی داده‌محور می‌شود.

نتیجه: مدیر از نقش ناظر لحظه ای به معمار استراتژی تبدیل می شود؛ یعنی تمرکز بر نقاطی که حضور او بیشترین بازده را برای لیزینگ ایجاد می کند.

جمع‌بندی

بهره‌وری کار در لیزینگ‌ها نه صفر است، نه صد. سقف منطقی عملکرد انسان حدود ۷۰ درصد است و تلاش برای رسیدن به ۱۰۰ درصد، مدیران را گرفتار کمال‌گرایی و مدیریت ذره‌بینی می‌کند.

سازمان بی‌عیب وجود ندارد؛ کار بی‌خطا افسانه ای بیش نیست. نقص بخشی از ماهیت کار است و پذیرش همین حقیقت، نقطه شروع مدیریت حرفه‌ای است. قدیمی‌ها هم می‌گفتند: کار بی‌عیب فقط از دستِ خدا برمی‌آید. مدیران حرفه‌ای، به‌جای جنگیدن با این واقعیت، یاد می‌گیرند آن را مدیریت کنند.

استفاده هوشمندانه از ابزارهای دیجیتال، ساده‌سازی فرآیندها، تفویض اختیار و اعتماد به تیم، راه‌هایی هستند که مدیران حرفه‌ای برای رسیدن به عملکرد واقعی استفاده می‌کنند.

و نکته مهم‌تر اینکه ابزارهای لندتکی چه در قالب اعتبارسنجی، چه داده‌های ضدتقلب و چه تحلیل‌های رفتاری امروز توانسته‌اند بخش بزرگی از این مسیر را برای لیزینگ‌ها هموار کنند؛ بی‌سروصدا اما مؤثر.